白凡:迎接全产业链资源整合立体化竞争

 

集团董事长白凡 来源:科技生活周刊

集团董事长白凡 来源:科技生活周刊

    集团董事长白凡:转型升级,接全产业链资源整合立体化竞争

2016年,是中国康辉旅游集团(以下简称“康辉”)转型发展、积极向旅游全产业链延伸的一年。自2015年底战略重组后, 康辉明确了“新康辉·大旅游”的发展战略,开始全方位为旅游服务升级布局,专门成立了康辉科技公司、康辉景区公司、康辉露营公司和康辉会奖公司,整合优势资源,拓展互联网渠道,提升在线服务能力,发力上下游产业链,增强对资源质量的把控,致力于为大众提供更优质的旅行体验。“将来我们要向全渠道延伸,从优质的旅游服务商转型到优质的生活方式提供商。”康辉集团董事长白凡这样说。转型,是他在采访时说得最多的一个词。

 线上线下π形发展

重组之前,康辉是一家很传统的旅行社集团企业,拥有300多家子、分公司和几千家线下门店,经过30多年的发展,在行业内拥有较强的竞争实力。白凡认为:康辉最有价值的、最重要的资源就是品牌和渠道,这是任何一个线上企业很难与之比肩的。同时,他也深刻体会到,在互联网时代,康辉自身需要变革的地方也很多,需要借助线上渠道,紧跟时代步伐。“所以康辉要π形发展,要两条腿走路,光有传统的资源肯定不行,光有线上的渠道也不行。”白凡说。

为此,康辉在巩固传统渠道优势的同时,打造了全新的康辉旅游官网、APP及康辉旅游天猫旗舰店。“借助互联网优势,我们能更及时准确地了解消费者的习惯和需求,更有效地分享消费者的旅行体验,更便捷地服务消费者,为互联网旅游文化注入新的生机和活力。”白凡说。

技术的变革只是第一步,康辉还将在产品类型和发展模式等更多方面和更深层次上进行创新和转型。

被誉为本世纪最具影响力的预言家、《失控》作者凯文·凯利(Kevin Kelly)认为,未来20年的互联网四大新趋势是“分享、互动、流动和认知”。时下热门的提供航旅机票销售服务的所谓虚拟航空正是顺应这种趋势而出现的产品,也将成为康辉未来关注的重点。白凡说:“飞机就和酒店一样,空租率是30%。我们可以集中企业的资源优势在市场上卖这30%的机票,既不冲击原有的70%份额,又能把客户吸引过来,形成一种协同共赢的关系。虽然我们一架飞机没有,但是我们可以把国航、南航、东航甚至一些国外航空公司的资源给整合起来,成为他们强有力的合作伙伴,像这样的新模式、新产品类型,我们今后要多研究、多实践。”

利用资源优势形成差异化发展

“按需经济、分享经济、买方定价”被喻为“新商业模式”,对于这些模式,白凡谙熟于心。除了康辉集团董事长的职务外,白凡也是首旅集团党委常委、副总裁,同时兼任首旅集团财务公司董事长、首旅集团景区公司董事长等职。

白凡希望可以利用康辉及首旅集团庞大的资源形成差异化发展。作为首旅集团战略发展及投融资的主管副总裁,他牵头促成了康辉与首汽租车、首汽约车以及首旅酒店集团的战略合作,利用首旅集团的内部资源优势,在产品打造、市场营销、客户资源共享、品牌联合等方面展开合作,打造旅行社与落地交通、住宿等各环节完美结合的旅游产品,提升服务品质,创建特色品牌。

虽然自称“非旅游专业人士”,但白凡一针见血地指出如今旅游行业的一个误区:各家旅行社都在关注出境游,争抢出境游市场份额,但实际上出境游市场已经处于红海,竞争非常激烈。“下一步应该着重升级国内游产品,”白凡说,“在国内旅游方面,如何让产品多元化,如何从需求端出发做出自己的特色,是我们该考虑的问题。当前,旅游跟文化的结合、跟乡村的结合、跟体育的结合还都是蓝海,都有可挖掘的地方,我们可以考虑深耕细作。”

“在互联网时代,价格透明了、信息对称了,这是好事,消费者能从中受益,因此很多人认为国内游就不需要旅行社了。但旅行社不可能不存在,因为有些旅游需求是碎片化的东西,需要有平台把碎片化的需求集中起来。对于旅游企业来说,市场的变化也促使我们去做一些转变,去适应这个市场。国家提出要加强旅游供给侧改革,旅游企业也需要转变思路,真正从供给侧做出创新,做出升级的高品质产品,开拓市场。”白凡提出,康辉现在要做的是:将现有的品牌、渠道以及旅行社优势资源与未来新的业务增长点和新发展领域相结合,在继承企业传统优势的基础上,爆发新的活力和能量。

金融和资本提供的发展空间

身兼首旅集团财务公司的董事长,白凡也一直关注着消费金融领域,而这也将会给康辉带来新的业态,如旅游产品的分期付款、在线支付、金融服务等。

目前,首旅集团已拥有财务公司、融资租赁和第三方支付(首付通)等金融牌照,可以实现互联网支付、移动支付等金融服务。而康辉,作为首旅集团旗下的控股子公司,可以充分利用首旅集团消费金融平台,这为康辉未来提供了很大的发展空间。

2016年7月,首旅集团、东胜中国及建银国际成立合营公司,在境外联合设立“中国旅游文化产业投资基金”,着力于投资海内外旅游项目。“这也将为康辉的发展起到非常重要的作用。康辉集团可借助基金的资本实力和市场化的投资工具,弥补自身项目投资能力的短板,充分发挥自身旅游运营商的优势,更加有效地掌控资源。”白凡解释道。

在当前的市场环境下,品牌运营和资本运营密切配合,才可以迅速放大、成长,发展成大品牌。首旅集团始终秉承“品牌+资本”战略,目前已拥有首商股份、首旅酒店、全聚德三家上市公司,并正在积极创造条件,推动更多板块(业态)企业进入资本市场。经过首旅集团和东胜集团的资本重组后,2016年康辉制定了争取3年、力保5年上市的中期发展目标。对于这个目标,白凡认为,康辉还有许多工作要做。

在采访中,白凡谈到与携程董事会主席梁建章的一次谈话对他触动很大。当梁建章提起康辉的时候,一副不好直言的样子:“实话实说,我们跟你们的合作太少了。为什么?因为我感觉我们的体制机制和你们没法对接。”

提及此事虽有感慨,但白凡并不悲观。他说:“虽说也失去了一些机会,但是我们现在转型也不算太晚。因为现在旅游业在中国是朝阳产业,各地都把旅游业作为战略性支柱产业,旅行社作为旅游产业链上不可或缺的一环,并不是走上末路了,相反,转型升级成功的旅行社将迎来又一个春天。”

硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔在《从0到1》的前言中说:“照搬他人的模式要比创造新东西容易,这只会发生从1到n的改变,增添许多相似的东西。但是我们每次创造新事物的时候,会使世界发生从0到1的改变。创新的行为是独一无二的,创新发生的瞬间也是独一无二的,结果新奇的事物诞生了。”

我们期待,康辉可以借助国企股东的信誉背书与资本市场的力量,实现转型升级与创新发展,让中国旅游业在我们这里继续发生改变。

【对话】

记者:康辉近些年变化还是挺大的,我们也听说康辉计划3—5年上市,您怎么看待这个上市目标?

白凡:上市是我们奋斗的目标,但是我想康辉上市之前肯定要先把自身的业务做强。以现在的规模和效益,进入资本市场还有差距,也很难让投资者对我们有一个很好的预期,股东回报也很难让人满意。所以康辉必须要转型。走向资本市场,对我们而言一方面是一个奋斗目标,另一方面也是一种鞭策,是一种提升。

记者:您觉得如果康辉要上市,还需要在哪些方面努力?最先迫切需要解决的是哪个问题?

白凡:迫切需要解决的问题是康辉的规模和效益这两端怎么去寻找平衡点。任何一个上市公司都需要有强有力的利润支撑,所以我们一定要一步一个脚印把工作做实,只有这样才是吸引资本、回报股东的最佳路径。

为了把工作做实,我们就要尽快行动,创新转型,做出有康辉特色的产品。我们要发挥品牌、渠道、团队优势,让真正的利润体现出来。我们要先把集团总部真正做强,通过集团的强大带动全国各地子、分公司的发展,通过集团的整合能力和发展平台把大家的利益捆绑在一起,发挥集团作战的竞争优势,让大家实现协同共赢。

我发现康辉有三分之一以上的子、分公司在各省内都是数一数二的,有三分之一是中上游的,还有三分之一是偏弱的。强者怎么更强,弱者怎么提升,形成一股合力来应对市场的变化,这是我们短时期内应该尽力要解决的问题。

记者: 2017年会有什么重点的举措?

白凡:未来的竞争显然是立体的,短期内我们的重点还是转型,由单纯的旅行社业务向旅游集团转型,由传统市场向移动互联网市场转型,由线下向线上线下全产业链的资源整合转型。当然,旅行社板块作为康辉的基础和核心业务板块,要加强全国联动,形成集团优势,提高产品竞争力,提升效益表现,为康辉的新业务板块提供有力支持。

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